낙관론자와 비관론자 중 누가 더 조직에 도움되나?

우리 직원들에게 물었다.

"낙관론자와 비관론자 중에 누가 더 조직에 도움이 되는가?"

 

대부분이 '낙관론자'라고 대답한다.

그렇다. 장래를 낙관해서 나쁠 건 없다.

 

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낙관주의는 긍정의 바이러스를 조직 내에 확산시키고,

자신감의 원천이 되기도 한다.

그래서 많은 사람들이 낙관론을 지지한다.

 

그러나 나는 비관주의에 한 표를 던진다.

조직에 결정적인 해를 끼치는 것은

비관론자보다는 낙관론자에게서 나오는 경우가 더 많다.

 

그럼 지금부터 낙관과 비관에 관한 얘기를 해보고자 한다.

세상 모든 일은 긍정과 부정, 어느 한 쪽으로만 오는 경우는 없다.

긍정적인 면과 부정적인 면이 뒤섞여 온다.

 

하지만 사람들은 자기가 보고 싶은 한 쪽 면만을 보려고 하는 경향이 있다.

그리고 대개는 낙관적인 면을 본다.

 

왜? 낙관을 하는 순간, 대비책을 세우지 않아도 되니까 그렇다.

잘 될 것이니까.

 

그러나 세상일은 그렇게 녹녹치 않다.

왜? 얻고자 하는 것은 한정되어 있고, 얻으려는 사람은 많으니까 그렇다.

혼자 열심히 해서 되는 일은 그렇게 많지 않다.

상대가 있고 경쟁이 있을 수밖에 없다.

그런데 어떻게 자기 뜻대로, 원하는 대로 흘러갈 수 있겠는가?

 

그렇기 때문에 모든 일에는 반드시 문제가 도사리고 있고,

계획대로 되지 않는다고 전제하는 게 맞다.

 

그런 점에서 지나친 낙관론은 경계해야 한다.

섣부르고 근거 없는 낙관론은 위험하기까지 하다.

 

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그렇다고 위험하니까 하지말자가 아니다.

비관론으로 가되 일은 해야 한다.

돌다리를 두드려보는 정도가 아니라 엑스레이까지 찍어보되,

그렇게 하는 것은 안 건너기 위한 이유를 찾기 위해서가 아닌 것이다.

 

나는 무슨 일을 시작할 때,

그것이 안 되는 이유 스무 가지를 생각해 보라고 한다.

사실 스무 가지를 생각해내는 것은 여간 어려운 일이 아니다.

스무 개를 채우기 위해서는 벼락 맞는 일과

같이 일어나지 않을 가정이 들어가기도 한다.

 

그리고 그 스무 가지 일이 실제로 일어났을 때의

대비책이나 해법을 써보도록 한다.

해결책이 없는 경우도 있지만,

한 번 생각해본 것만으로도 의미는 있다.

실제로 일어났을 때, 적어도 당황하지는 않으니까.

 

이렇게 부정적 리스트를 작성해 보는 것과

함께 가끔 정반대의 시도를 해보기도 한다.

예를 들어 가족사 중 한 곳에서

작성한 다음 연도 매출 목표액에

'0'을 하나 더 붙여서 사업계획을 짜보라는 주문이 그것이다.

 

매출 목표 500억 원인 곳에

5,000억을 해보라고 하면 어떻게 될까?

이 경우에는 그야말로 허황되다고 할 만큼

별의 별 낙관적 아이디어가 총동원될 수밖에 없다.

그중에 몇 가지는 실행에 옮겨져

실제 매출 증대에 도움이 되기도 했음은 물론이다.

 

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어딘가 분명 문제가 있고 암초가

도사리고 있을 것이라는 전제 아래,

보이지 않는 위험을 찾고 최악의 시나리오를

가정한다는 점에서는 '부정적'이지만,

해법과 아이디어를 찾고,

새로운 시도를 하는데 있어서는

'낙관주의자'가 되어야 한다.

 



낙관적 결과를 얻기 위해서 부정적 비관주의자가 되는 것,

그것이 바로 '부정적 낙관론자'이다.

KG그룹 회장 곽재선 KG케미칼, KG 옐로우캡, KG ETS, KG제로인, KG이니시스, KG모빌리언스, 이데일리가 가족사로 있습니다. 존경받는 기업, 자랑스러운 회사를 만들고자 합니다.